Peers Consulting: Abrindo a caixa-preta da transformação digital

Raridade: apenas 3% das empresas que redesenharam processos e operações nos últimos anos tiveram sucesso, diz Ferrari (Imagem: Divulgação/ Peers)

💥️✅*Por Gustavo Ferrari e Gabriel Lafetá

A volatilidade do mundo atual vem forçando cada vez mais as empresas a adotar estratégias inéditas para se manter relevantes, crescer e preservar seus colaboradores. Muitas dessas empresas fazem diretamente o uso de tecnologias disruptivas para criar valor dentro de seus modelos de negócios e otimizar seus processos.

A 💥️Google, por exemplo, contratou mais de 1,7 mil engenheiros para desenvolver um site com atualizações em tempo real sobre a situação da pandemia no mundo, o que levou a empresa a se tornar uma peça de enorme relevância em um dos momentos mais sensíveis da história recente. No entanto, a Google já é uma empresa que traz a inovação utilizando tecnologia em seu DNA. Então, que movimento as empresas têm que fazer na direção da Transformação Digital?

Primeiramente, deve-se entender que, para realizar essa transformação, pelo menos três movimentos fundamentais devem ocorrer: 1) adequação da cultura da empresa no sentido da digitalização, 2) mudança na forma como a empresa olha para os seus dados, e 3) evolução de processos, ferramentas e infraestrutura, os tornando viabilizadores da digitalização. Quando algum desses pilares é colocado em prática, então foi dada a largada para a transformação digital na instituição.

Transformação digital é também uma transformação cultural

Compreender e propor mudanças organizacionais através da tecnologia é a bola da vez do atual contexto empresarial. Em 2023, uma pesquisa realizada pela McKinsey com 1900 executivos constatou que 82% das empresas realizaram o redesenho de seus processos e operações nos últimos 3 anos, porém a taxa de sucesso de implementação era de apenas 3%. Esse baixo índice é atribuído ao fato de que muitas dessas organizações tentam implementar mudanças profundas sem antes se preocupar com uma mudança cultural sistêmica e uma adaptação da mentalidade para o panorama digital.

O sucesso na implementação de inovações digitais não está associado ao pioneirismo tecnológico, mas sim à adaptação ao surgimento de novas formas de pensar e agir que possuem a tecnologia como ferramenta para gerenciar o lado humano da mudança.

Nesse sentido, muitas organizações buscam desenvolver a mentalidade ágil de seus colaboradores, que nada mais é do que a caracterização de redes de equipes multidisciplinares que equilibram a liberdade individual com a coordenação coletiva. Esses agrupamentos acabam atuando como verdadeiras células vivas que aprendem em ciclos rápidos e tomam decisões facilitadas pela tecnologia. A mentalidade ágil também é definida por esses quatro pontos:

Em resumo, a tecnologia é crucial para a mudança, mas o verdadeiro expoente da transformação é o fator humano. O foco em pessoas é o principal fator para o sucesso e envolve a estruturação de uma cultura transparente e com papéis bem definidos, com sistemas de reconhecimento que devem funcionar de forma a permitir o desenvolvimento de talentos.

Dados: o petróleo do século

Possuir informações relevantes para a tomada de decisões assertivas é um divisor de águas entre empresas no mercado atual. Muitas que utilizavam os dados apenas em partes muito específicas de suas operações estão descobrindo um enorme potencial a ser explorado.

Hoje em dia, dados são gerados de forma contínua em todos os lugares e percebidos pelos mais diversos tipos de processos automatizados existentes nos departamentos de cada empresa. Desse modo, o desafio que antes vinha da pergunta “como gerá-los?” passa a ser “como convertê-los em informações valiosas que possam ser utilizadas para transformar o ambiente empresarial?”.

Acelerar a transformação da gestão através do incremento da qualidade do processo de tomada de decisão se pautaem uma pirâmide de valor que inicia o processo na gestão operacional dos dados (realização de reporting). Em seguida, passa pelo processo de Business Intelligence (BI) para descrever o que ocorreu com os dados, e evolui para a gestão de performance, que é a etapa intermediária entre o início e o chamado “Analytics full potential”.

Na base da pirâmide, encontra-se um modelo reativo, onde os dados estão disponíveis, mas espalhados e desconexos. Estamos falando do aumento da geração de dados, porém com ausência de regras básicas de processamento e manipulação. Essa etapa exige um mindset extremamente analítico, além do investimento na criação da mentalidade de tomada de decisão baseada em dados através da capacitação de colaboradores e preparação de infraestrutura com Data Lakes que muitas vezes utilizam-se de técnicas de Big Data.

No corpo da pirâmide, encontra-se o Business Intelligence, onde os dados são confiáveis, disponíveis e acessíveis. O trabalho então passa a ser encontrar a melhor forma de interpretá-los, para que seja possível gerar insights nas tomadas de decisão.

Com o afunilamento da pirâmide, chega-se a um estágio onde os dados passam a ser enxergados como ativos com potencial preditivo e prescritivo. Dessa forma, há times especializados em Analytics avançado, compostos por cientistas de dados capazes de propor modelos matemáticos e estatísticos robustos através de ferramentas como R, Python e SPSS ou de técnicas como machine learning, onde algoritmos computacionais são treinados para interpretar os dados e fazer recomendações relevantes para o negócio.

O emprego desse tipo de modelo fica cada vez mais oneroso por conta da qualidade da informação gerada e vem sendo adotado pelos Big Players como forma de prever comportamentos de clientes e tendências.

Voltando a atenção para a infraestrutura digital

Até agora, vimos o valor gerado pelo domínio, tanto da parte humana requerida quanto da parte digital, de tecnologias disruptivas. Contudo, esse processo deve vir pavimentado pelo entendimento do que é, de fato, uma infraestrutura digital. Dentre as novas tecnologias aplicadas por empresas podemos citar serviços de cloud, tecnologia mobile, arquitetura de big data, inteligência artificial e outras já citadas, como o machine learning.

As grandes questões a serem abordadas aqui estão ligadas no “como” dos processos de transformação cultural e da reorganização das operações. O que tem se mostrado efetivo dentre as empresas pioneiras é a revisão do modelo de negócios e proposta de valor tendo como foco o cliente. Assim, o novo modelo de trabalho, as transformações operacionais e uso das ferramentas são baseadas não só na ideia de aquisição de novos clientes, mas também na maximização do valor gerado para aqueles que já estavam presentes.

Podemos citar a Amazon como um exemplo tangível do que foi exposto acima. Com o intuito de maximizar a disponibilidade de produtos para os clientes, a empresa realizou uma verdadeira revolução nos processos de supply chain, além de proporcionar experiências conectadas em diferentes canais no chamado omnichannel. Esse processo exigiu mudanças profundas em diversos setores da empresa, fazendo com que a infraestrutura digital passasse a ser percebida como algo necessário para essas mudanças, trazendo questionamentos como: quais novas capabilities devem ser priorizadas para alcançar a mudança em TI e qual o engajamento necessário?

Para sair da estatística negativa da transformação digital, muitas empresas têm adotado o Transformation Office (escritório de transformação) como alicerce para infraestrutura. Diferente de outros processos convencionais, o Transformation Office (TO) atua de forma independente e é um facilitador na execução de programas de transformação do negócio.

💥️Transformation Office como alavanca de valor

A transformação digital já é um assunto discutido como essencial para a sobrevivência de um negócio e não existe uma “receita de bolo” para implementá-la na sua organização. As empresas variam em porte, mercado, perfil de clientes e proposta de valor e por isso também variam os pilares necessários para alavancar a transformação digital.

O Transformation Office atua como uma frente de gestão que traciona a transformação por manter o foco e orientar ações de acordo com as prioridades futuras. A ideia do TO é criar na empresa o foco em inovação pautada no planejamento estratégico. No entanto, sabemos que mudanças estruturais não são fáceis de ser implementadas e exigem muito mais do que investimento financeiro & é necessário comprometimento e alinhamento de todos os presentes, principalmente das lideranças, além de governança e monitoramento do impacto das iniciativas em termos de resultados de negócio.

✅💥️Gustavo Ferrari é associado da Peers Consulting há 3,6 anos. Vem atuando na Peers em projetos de visualização e otimização de dados nos setores de varejo de moda e educação pública. Formado em economia pela FACAMP. Atuou também como analista financeiro e na área de gerenciamento de dados na Souza Cruz.

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