Demora para tomar decisões é vício fatal, especialmente em cenários de volatilidade

Em cenários de volatilidade e de crise, tomadores de decisões precisam agir em um curto espaço de tempo, evitar empurrar com a barriga (Imagem: REUTERS/Amanda Perobelli)

Situações de 💥️crise exigem respostas imediatas, com tempo limitado para que decisões importantes sejam tomadas. Gestores de empresas passando por crise, e em mercados de alta 💥️volatilidade, precisam ser tomadores de decisões em curto espaço de tempo.

Assuntos menos importantes, ou de menor impacto, devem ser tratados rapidamente, sendo “tirados da frente”, para que a atenção seja dispendida em temas de maior valor agregado.

A pior característica em um gestor é ser indeciso, protelando desfechos de temas importantes, pois isso deixa todos os envolvidos inertes e inseguros. Ninguém sabe o que vai acontecer, aumentando consideravelmente o nível de ansiedade e estresse, prorrogando a solução dos problemas. Essa postura (proteladora) pode agravar as dificuldades, que poderiam ser evitadas.

Certa vez, disse eu à sócia de uma empresa, cliente, que ela estava a dez passos de um abismo, e não havia motivo algum para ela dar o próximo passo. Dar o passo, rumo ao caos total, naquele caso, era passar mais tempo sem se decidir, sobre uma ação que preservaria caixa.

Esse passo era não interromper certos pagamentos, não essenciais para a operação da empresa. Eu via o caixa acabando, e a sócia insistindo em utilizar os recursos, já escassos, para pagar credores que estavam pressionando-a. Levou algum tempo, e algumas centenas de milhares de reais, para ela perceber a gravidade na hesitação dessa importante decisão.

💥️Demora é vício

Uma frase emblemática, que o sócio de um fundo em que trabalhei, é “antes tarde do que mais tarde”. Por que não vender, por exemplo, uma planta deficitária, ao invés de enrolar com a tomada de decisão, aguardando que algum milagre aconteça?

O processo decisório deve ser realizado com base nas informações existentes no momento e, caso não exista previsão, no curto prazo, de fato novo relevante que altere a atual realidade, e nenhuma evidência material de que a situação irá mudar, ficar em “cima do muro” significa, simplesmente, perder mais dinheiro.

Nós, seres humanos, temos dificuldade natural em tomar decisões difíceis. Geralmente, queremos deixar para depois, “empurrando com a barriga” atitudes que deveriam ser tomadas imediatamente.

A inércia psicológica precisa ser superada. Exige energia, disposição, certo nível de aceitação de risco (e percepção de que o risco maior, é não fazer coisa alguma), bem como disposição para resolver conflitos. A maioria das decisões não será unânime.

Um amigo Rubens Carvalho, sócio da AGC (que já restruturou mais de 220 empresas), compara o trabalho do gestor de negócio em momento de crise com o de um cirurgião de emergência. Diagnóstico detalhado e planejamento estratégico, robusto, pode ser fundamental, se estivermos falando de uma cirurgia estética, de uma transformação estratégica.

Mas, quando a crise se instaura num negócio, principalmente crise severa, tal negócio precisa de médico de pronto socorro. Médico de emergência, aquele que não pode hesitar, nem demorar, para realizar o atendimento, sob pena de deixar o paciente falecer.

💥️Entenda alguns exemplos

Menciono uma grande montadora que assessorei durante alguns anos. Realizei a restruturação de cerca de 15 fornecedores dessa montadora, uma vez que a mesma contava, apenas, com um fornecedor para cada tipo de peça (✅single source – uma fonte).

A montadora era totalmente dependente dessas empresas. Se algum desses fornecedores parasse de fabricar, a linha de produção inteira da montadora parava junto, e isso custaria US$ 300 mil, por dia, para a montadora (um carro não sai da linha de produção se faltar, por exemplo, uma barra de direção).

Enquanto os concorrentes dessa montadora já tinham dois ou mais fornecedores, por peça, a alta gestão dessa montadora não tomava a imperativa decisão de aumentar o número de fornecedores por item. Sabendo disso, alguns fornecedores faziam a montadora de “refém”, ameaçando interromper o fornecimento, caso a montadora não pagasse valores adicionais.

Ainda, para agravar, novos fornecedores, de itens de segurança, demoravam cerca de 18 meses para serem homologados, o que aumentava o poder de barganha dos fornecedores atuais. Essa hesitação não só colocou um risco elevadíssimo na operação da montadora, como também custou dezenas de milhões de reais à mesma.

Assessorei uma fabricante de revestimentos cerâmicos do interior paulista. A organização tinha R$ 200 milhões em dívidas, enquanto o faturamento anual girava em torno de R$ 300 milhões. O estoque de produtos acabados também girava em torno de R$200 milhões (o mesmo valor das dívidas).

Recomendei que paralisassem a produção, seguindo a venda do estoque no seu curso normal, pois dar descontos e liquidar o estoque faria que o mesmo ficasse parado na prateleira dos clientes & varejistas de materiais de construção. Com isso, a empresa conseguiria quitar as dívidas, e, 9 meses depois, retomar sua produção.

O proprietário da empresa hesitou em tomar a decisão, com receio de não conseguir recontratar funcionários e acabou, anos depois, pedindo recuperação judicial. Somente depois do pedido de recuperação judicial, e totalmente fragilizado, é que ele ordenou a paralisação da fábrica. Como estava sem capital de giro, a situação ficou bem mais delicada do que teria sido, se tivesse tomado a decisão de parar a produção antes, ou seja, se não tivesse protelado a decisão.

✅O presente texto foi realizado com informações disponíveis publicamente e com base na experiência prática de seu autor, não sendo recomendação de conduta, investimento de qualquer espécie.

*✅Estevão Seccatto é conselheiro e gestor de empresas, tendo assessorado mais de uma centena de empresas em diversos setores. Professor de Turnaround na FIA Business School e Empíricus Research. Colunista no Money Times e outros veículos nacionais. Engenheiro naval (Poli/USP), extensão em economia (Harvard), finanças e marketing (USP), tecnologia (Singularity), finanças (Duke), mestrando (Liverpool) e MBA em Banking (FIA). Foi head global de M&A da Atento (NYSE), restruturador de empresas pela KPMG e IVIX, diretor da G4S (LSE) e associado no private equity Artesia (IPO de 3 empresas). www.seccatto.com

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