Mudum quer terminar 2025 com quatro novos parceiros para além do Novobanco &

Foi 💥️confirmada pela ASF, entidade supervisora dos seguros, a nomeação de Afonso Themudo Barata como CEO da Mudum, a companhia de seguros Não Vida do Crédit Agricole Assurances, uma das maiores seguradoras europeias e com certeza de França. O novo dirigente tem 28 anos na empresa, sob várias designações, até que mudou o seu nome para Mudum mantendo um contrato de bancassurance com o Novobanco até 2042. Sucedeu a François Baudienville que durante quatro anos dirigiu a empresa, desde que o grupo Crédit Agricole Assusrances ficou com 100% do capital. Em entrevista a ECOseguros, Afonso Barata detalha mais o futuro próximo da Mudum.

A saída de François Baudienville já estava prevista?

O François já cá estava há quatro anos em Portugal. Tem um percurso no grupo do qual fazia parte liderar uma operação do grupo a nível internacional. Aconteceu agora haver uma oportunidade importante do grupo de ser 💥️✅deputy CEO da linha de negócio da poupança e da reforma em França, isto é fazer a gestão de 330 mil milhões de euros, um pouco mais do que o Produto Interno Bruto português (PIB) e portanto…

E então optaram por um CEO português em Portugal?

Na prática o ser português acaba por ser um bocadinho irrelevante, foi mais o de ser alguém alinhado com o grupo Crédit Agricole. 💥️Na verdade eu trabalho com o grupo há 28 anos, conhecemo-nos e trabalhamos em conjunto há muito tempo.

O que vai mudar?

Vamos continuar com a estratégia que temos, o grupo define as suas estratégias numa lógica de longo prazo. Estamos precisamente neste momento 💥️a repensar um pouco aquilo que é a nossa visão a dez anos, existe esta maneira de estar na sociedade ou dentro do grupo que é ter uma perspetiva de longa duração. É essencialmente continuar a estratégia que já tínhamos definido há quatro anos, uma estratégia de crescimento da companhia. Numa primeira fase, nestes primeiros quatro anos, tivemos uma grande transformação na companhia,💥️ duplicámos o quadro de pessoas e transformamos completamente a organização e os processos. Do ponto de vista tecnológico, também fizemos uma grande transformação porque na altura tivemos que nos separar da companhia de vida (atual GamaLife).

Temos uma ambição de chegar perto dos 100 milhões de euros em prémios em 2025, e acreditamos que os novos parceiros possam representar 20 a 30% do negócio daqui a três ou quatro anos.

Isso implicou nova tecnologia?

Precisámos de fazer uma separação tecnológica e ao fazê-lo aproveitámos para investir em inovação. Andámos estes quatro anos a fazer isto, ao mesmo tempo que continuámos a desenvolver a atividade com o Novobanco. No entanto, 💥️já tínhamos definido uma estratégia de crescimento e de diversificação aberto a outros parceiros.

Mas o acordo de exclusividade do Novobanco até 2042 mantém-se?

O objetivo 💥️é continuar a fazer o crescimento com o nosso grande parceiro que é o Novo Banco. Mas, ao mesmo tempo, temos hoje uma arquitetura mais aberta e preparada para uma lógica de multiparcerias. E a minha missão é concretizar esta transformação em crescimento e negócio.

E quem serão os novos parceiros?

Temos bastantes oportunidades identificadas e vamos até ao final deste ano lançar uma nova parceria. O 💥️grupo está a investir bastante no setor da mobilidade e uma primeira parceria será nesta área e a concretizar até ao final do ano.

Que outros setores são procurados?

Temos muitas parcerias em ✅pipeline, temos estudado muitos dossiês. Há 💥️casos em que são parceiros completamente externos ao grupo, mas também há parcerias onde estamos a tentar encontrar sinergias com o próprio grupo. O Crédit Agricole tem uma presença na Península Ibérica, 💥️nomeadamente, no crédito ao consumo, no financiamento automóvel e em muitas outras atividades. 💥️Eu gostava de terminar 2025 com quatro novos parceiros. E isto é um desafio.

Qual será o peso dos novos parceiros?

Temos uma ambição de chegar perto dos 100 milhões de euros em prémios em 2025, conseguimos em quatro anos crescer bastante com o Novobanco, que ainda tem potencial grande para continuar a crescer, mas acreditamos que os novos parceiros possam representar 20 a 30% do negócio daqui a três ou quatro anos.

A exclusividade com o Novobanco funciona bem? Qual a liberdade do banco?

O pressuposto do acordo é exclusividade. Obviamente, se 💥️nós não tivermos um produto porque não achamos oportuno, claramente o Novobanco pode desenvolver o produto com outro parceiro, mas não tem sido o caso. É uma parceria verdadeiramente saudável. O negócio é confiança, os seguros têm que ser um parceiro de um banco muito confiável e tem que ser uma verdadeira parceria e co-construção de soluções. E o Novo Banco tem feito um trabalho fantástico de reestruturação e de reorganização do seu tecido.

A possibilidade de o Novobanco mudar de dono não é preocupante?

💥️Não temos essa preocupação e não sofremos por antecipação. O Novobanco em Portugal tem um caminho de sucesso. Nós estamos aqui para continuar a servir e construir com o Novo Banco.

Sendo campeões em França, o ramo Vida não interessa ao Crédit Agricole Assurances?

A Mudum é só uma seguradora não vida, o ramo vida já foi explorado em Portugal pelo grupo mas hoje não é. De facto, é campeão em França, campeão na Europa e no mundo. Não posso falar pelo grupo enquanto acionista, mas o Crédit Agricole está claramente com uma perspetiva de investir na Península Ibérica e, portanto, acho que a tudo o que forem oportunidades o grupo vai claramente olhar. Mas isso é uma questão do acionista, não da Mudum.

O ramo saúde está a ter um bom crescimento na Mudum?

Saúde está a crescer a dois dígitos há três a quatro anos e este ano estamos a crescer bastante, mas não tanto como no mercado. 💥️Nós só atuamos no seguro individual e até há pouco tempo, não tínhamos seguros de empresas. Estamos a começar, em março deste ano & e lá está um exemplo do que está a ser a nossa transformação com o Novobanco & 💥️lançámos um novo seguro de saúde para as pequenas e microempresas que está a dar os seus primeiros passos e ainda não é expressivo no volume de negócios.

A saúde por que tem uma frequência de sinistros 300 a 400%, ou seja, uma apólice tem três ou quatro sinistros por ano. Uma apólice automóvel tem um sinistro de dez em dez anos. O multirriscos tem um sinistro de, provavelmente, de 20 em 20 anos.

Como está a gerir o aumento da Sinistralidade nos seguros de saúde?

Nos últimos dois anos, a saúde foi um tema no setor segurador, com os custos a aumentarem bastante e uma parte desses custos a💥️ refletirem-se, inevitavelmente, no preço dos seguros para os clientes finais. Tivemos a preocupação de o aumento ser equilibrado porque não é viável para uma família portuguesa suportar determinado a nível de preços, mas estamos a começar a estabilizar.

As alterações climáticas já são um problema para a sinistralidade?

💥️As alterações climáticas estão a resultar em eventos cada vez mais frequentes, começam a ter um peso adicional no setor, sobretudo nos ramos reais e nos multirriscos. O desafio é como vamos conseguir mutualizar💥️, o grupo tem um princípio de inclusão e não vamos deixar nenhum cliente sem a possibilidade de segurar os seus bens. Para cumprir é preciso medir bem os impactos que tem nas carteiras, porque hoje os eventos climatéricos têm um impacto cada vez maior.

O aumento do número de colaboradores deve-se a reforço da área comercial?

Esperamos terminar o ano com 97 colaborares e em 2025 vamos continuar a crescer em função do negócio e também na área comercial. Quando em 2023 o grupo tomou a decisão de tomar 100% do capital da companhia 💥️precisámos de nos separar da companhia Vida e tínhamos, na altura, muitas áreas partilhadas como as áreas comercial, ✅marketing, TI, algumas áreas de suporte, de ✅compliance, recursos humanos. Precisámos de reorganizar a companhia para ela ser capaz de operar autonomamente. Havia muitas sinergias de equipas na altura e mesmo algumas sinergias tecnológicas com o Novobanco. Este 💥️crescimento de colaboradores deu-se essencialmente para preparar a companhia, para ser autónoma e para o futuro. Agora o crescimento vai ser um pouco em função daquilo que for o crescimento também do negócio.

Como a Mudum faz a gestão de sinistros?

É uma atividade core. Um dos princípios que nós temos é foco no cliente e onde nós verdadeiramente servimos o cliente é quando ele tem o sinistro, é quando ele precisa de nós. 💥️Somos os únicos hoje no mercado português com um modelo de modelo de gestão que tem um único gestor de sinistros desde o princípio até ao fim do sinistro. É ele quem toma a decisão, se pagou, se está coberto, se avalia, etc. E também a pessoa que fala com o cliente das decisões que está a tomar. Este é um modelo muito diferenciador na gestão de sinistros face a outras realidades. 💥️A exceção é a saúde por que tem uma frequência de 300 a 400%, ou seja, uma apólice tem três ou quatro sinistros por ano. Uma apólice automóvel tem um sinistro de dez em dez anos. O multirriscos tem um sinistro de, provavelmente, de 20 em 20 anos. Para gerir o ramo saúde é necessário ter uma gestão muito eficiente de uma rede médica. Daí termos subcontratado a Advance Care desde o início e estamos muito contentes com a parceria. Funciona bem.

Recorrentemente aponta aposta tecnológica como decisiva…

Porque nos últimos três, quatro anos, fizemos grande investimento em tecnologia. 💥️Hoje temos o nosso sistema core todo preparado para nos integrarmos da forma que os parceiros quiserem, seja através da API, seja através de integração com ✅front-end próprios, onde nós entregamos ao parceiro um ✅front-end para ele fazer as operações ou, se ele tiver os seus próprios sistemas, pode integrar-se connosco através da API ou simplesmente através de transferência de ficheiros. 💥️Temos hoje a arquitetura totalmente aberta e o sistema core totalmente exposto para conseguirmos integrar com parceiros. Isso é fundamental para conseguir ter um ✅time to market em linha com aquilo que são necessidades de crescer com outros parceiros.

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